– Насколько заметна проблема дефицита кадров в химической отрасли? Какие HR-вызовы вы считаете ключевыми для производственных компаний?
– Нехватка специалистов ощущается давно, хотя и не всегда явно. Химическая отрасль не просто сталкивается со сложностями при найме высококвалифицированных работников. Мы имеем дело с «перевернутой возрастной пирамидой», когда значительная часть работников – представители старшего поколения. Сегодня именно они формируют основу отраслевой экспертизы и обеспечивают текущие результаты. Но в ближайшие 5–10 лет значительная часть этих специалистов достигнет пенсионного возраста или столкнется с ограничениями по здоровью. Это серьезные риски для устойчивого развития отрасли уже в среднесрочной перспективе.
Ситуацию усугубляет низкая информированность населения о современном состоянии химической отрасли. Устаревшие стереотипы представляют ее как вредное производство с неблагоприятными условиями труда. Для молодежи дополнительным препятствием становятся сложные экзамены по химии при поступлении в профильные учебные заведения.
Поэтому сегодня конкуренция за специалистов, особенно молодых – одна из самых острых во всем промышленном секторе. А их удержание и преемственность накопленной экспертизы – один из ключевых вызовов для HR.
– Какие стратегии в такой ситуации может использовать бизнес для привлечения кадров в химическую отрасль и преодоления негативных стереотипов?
– Короткий ответ – строить с людьми долгосрочные отношения и показывать, что химическая отрасль дает им развитие, устойчивость и настоящий смысл. Именно это помогает преодолеть любые «страшилки» про химию.
В 2025 году мы с привлечением независимых экспертов провели антропологическое исследование культуры ЕвроХима. Исследователи изучали мотивы выбора работы в химической отрасли. Сначала казалось, что основной фактор – профессиональные династии. У нас и правда немало семей, где на производстве работает не одно поколение. Но вывод оказался шире. Многих работников ЕвроХима мотивирует создание социально значимой продукции – производство удобрений, которые непосредственно влияют на продовольственную безопасность и помогают обеспечить урожаем миллионы людей. Такие сотрудники не равнодушны к своей работе. Они готовы учиться в начале карьерного пути, повышать квалификацию всю жизнь, строго соблюдать стандарты безопасности, поддерживать коллег в сложных ситуациях.
Задача работодателя – стать как можно более привлекательным именно для таких людей и научиться сохранять их в компании надолго. Для этого важно не просто говорить о возможностях для работников, а подтверждать их на деле. Необходимо хорошо понимать и учитывать потребности людей, создавать условия для развития, уважительно относиться к опыту сотрудников, обеспечивать безопасность на производстве.
– Какие практические действия помогают HR-подразделениям компаний выстраивать такие отношения с сотрудниками? На какие аспекты следует ориентироваться в первую очередь?
– Мы выделяем три направления, которые позволяют строить доверительные и долгосрочные отношения с людьми: персонализация, цифровизация и работа с данными. Вместе они повышают вовлеченность сотрудников, снижают их отток и повышают устойчивость бизнеса.
Ключевым принципом становится персонализированный подход. Современная HR-функция должна учитывать поколенческие особенности, жизненные обстоятельства и карьерные цели каждого сотрудника. Ценность для разных специалистов формируется индивидуально: для кого-то приоритетом является расширенная медицинская страховка, для других – ускоренный карьерный рост, для третьих – прозрачная система оценки эффективности и многое другое. HR-функция создает гибкие решения на стыке интересов бизнеса и потребностей сотрудников. И делает это через персонализированный подход к каждому.
Такой подход становится возможным благодаря самой организации HR-функции. Сегодня она делится на центры компетенций и операционный HR: первые разрабатывают методологии управления талантами, вторые внедряют их на площадках и помогают руководителям решать управленческие задачи. Это позволяет HR выйти далеко за пределы функции и стать полноценным партнером бизнеса.
Такая работа была бы невозможна без цифровых инструментов. Речь идет не о технологиях ради технологий, а о перестройке HR-процессов с ориентацией на потребности различных категорий сотрудников: от топ-менеджмента до производственного персонала. Фактически это означает цифровую трансформацию HR под потребности бизнеса в условиях высокой скорости изменений и принятия решений.
В ЕвроХиме для этих целей используется платформа Ритм – внутреняя разработка, доступная как в мобильной версии для смартфонов, так и в веб-версии для компьютеров. Это единое пространство объединяет 99% сотрудников, 60% из них – это рабочие, не имеющие корпоративной почты. В приложении реализовано уже более 150 цифровых сервисов: от бизнес-процессов до благополучия сотрудников. Это цифровая экосистема, где человек и его задачи – в центре. Здесь можно не только почитать новости компании, но и оформить отпуск и командировку, поздравить коллег, посмотреть собственный доход. Каждый сотрудник исходя из своего образования и опыта видит возможности для развития внутри компании, понимает, какое дополнительное обучение он может пройти, чтобы поменять свою позицию и увеличить доход.
Аналитика данных представляет отдельное направление работы. Даже простые дашборды позволяют выявлять группы с повышенной текучестью или абсентеизмом. Это дает возможность применять точечные меры: корректировать нагрузку, усиливать информационную работу по профилактике заболеваний или адаптировать программы поддержки здоровья сотрудников в конкретных подразделениях. С ростом предиктивной аналитики мы все точнее прогнозируем потребности и даем руководителям подсказки для решений. В итоге HR-функция работает не реактивно, а на опережение.
– Какими качествами сегодня должен обладать HR-профессионал, чтобы и удерживать баланс между интересами бизнеса и работников, и развивать цифровую трансформацию?
– Современный HR-специалист должен обладать компетенциями в области дизайн-мышления и трансформации процессов в сервисы, которые одновременно решают операционные задачи бизнеса и повышают качество взаимодействия с сотрудниками. Кроме того, ему нужен стратегический взгляд: понимать бизнес-модель, показатели эффективности и риски, чтобы предлагать решения, которые реально работают. Понадобится и аналитическая грамотность – умение работать с данными, видеть тенденции и прогнозировать потребности людей.
При всей важности технологических решений, HR-специалисту необходимо сохранять высокий уровень эмоционального интеллекта и коммуникативных компетенций. Автоматизация рутинных операций повышает ценность качеств, не поддающихся цифровизации: эмпатии, персонального внимания и человеческой поддержки. Поэтому мы непрерывно развиваем наших HR: работает школа HR-партнеров, каждую неделю проходят развивающие вебинары с ключевыми центрами внутренней экспертизы и лучшими практиками рынка. Сегодня бизнесу как никогда важно опираться на HR, видеть в нем равноправного партнера в реализации стратегии, а значит, и сам HR должен быть готов к этой ответственности.
Когда HR-менеджер умеет сочетать эти компетенции, компания получает гораздо больше, чем просто управляемый процесс: создается среда, где сотрудники растут и развиваются. В такой атмосфере хочется работать с полной отдачей и оставаться как можно дольше. В конечном счете, это и есть цель HR-стратегии промышленной компании, которой важно эффективно привлекать и удерживать персонал.
Производственная эффективность определяется не только технологическим оснащением, но и человеческим капиталом. Успех в долгосрочной перспективе зависит от того, насколько хорошо бизнес понимает, что без учета потребностей работников и без честного, уважительного диалога с ними никакая стратегия не заработает.
